¿Qué separa a los equipos de alto rendimiento de aquellos que recién están comenzando? Esta es una pregunta común que la organización McKinsey recibía constantemente de sus clientes que buscaban aplicar la Metodología Agile. Así que decidieron analizarlo.

En una nueva investigación, analizaron 48 prácticas agrupadas en 19 capacidades dentro de estrategia, estructura, prácticas y cultura de las personas, procesos y tecnología. Todo con la finalidad de comprender qué impulsa el desempeño a nivel de equipo, más allá del talento bruto. 

Segmentaron a los equipos y examinaron la diferencia entre sus capacidades y comportamientos. Las respuestas son coherentes con la experiencia de los clientes de McKinsey: no se puede hacer todo a la vez, e intentar saltarse “pasos” no sirve si se busca obtener el mejor rendimiento de su clase.

La escalera a la excelencia digital puede variar dependiendo del estado inicial y las prioridades de la organización, pero representa una progresión lógica de la Metodología Agile, que ha funcionado para organizaciones líderes. 

Llegar al escalón más alto significa mayor efectividad, productividad, calidad y mejoras importantes en la velocidad. Lo que indica que la empresa ha proporcionado valor más rápidamente a los clientes. El verdadero foco de la excelencia está en la entrega.

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Escalón 1: Raíces de Agile

A medida que los equipos emprenden su camino hacia la agilidad, comienzan a adoptar comportamientos que incluyen:

• Habilitar una cultura de apertura. Construir una cultura de experimentación y que aliente a los equipos a expresar sus ideas y aprender de los fracasos. 
• Empoderar a los equipos. Para que puedan tomar decisiones sin depender del liderazgo. A los equipos empoderados se les asignan problemas que resolver, no tareas que ejecutar.
• Asignar los recursos adecuados. Al asignar recursos de acuerdo con las prioridades organizacionales, los líderes dan a los equipos la capacidad de actuar y alcanzar sus objetivos.
• Invertir en herramientas que faciliten la colaboración. 
• Los equipos necesitan la ayuda del liderazgo para comprender y prepararse para el cambio. Ver ejemplos de cómo se han transformado otras organizaciones puede demostrar los beneficios y resaltar de manera proactiva los desafíos potenciales.

Escalón 2: Fundamentos establecidos

Una vez que los equipos (y las organizaciones) se comprometen con un modelo operativo centrado en la excelencia en la entrega, normalmente construyen sobre comportamientos básicos que incluyen:

• Las empresas establecen prioridades estratégicas. En una Metodología Agile escalada, esto puede verse diferente de una “acumulación de productos” tradicional en el sentido de que los dueños de los productos (Product Owners) pueden recurrir a los equipos para que sean responsables de:
  • Servicios: servicio posventa en un negocio B2B.
  • Propuestas de valor para el cliente: atraer nuevos clientes a la organización.
  • Mejoras operativas: optimización de las operaciones de la cadena de suministro.
• Los PO/PM son los únicos responsables de definir una hoja de ruta del producto, la cual se alinea con la visión organizacional. 
• Los equipos se organizan en torno a los viajes del usuario. Tienen responsabilidad de extremo a extremo por sus objetivos y pueden cumplir de forma autónoma.
• Los equipos tendrán ceremonias ágiles y retrospectivas de forma regular. Deben ser significativas y abiertas al mismo tiempo que ayudan a los miembros del equipo a inspeccionar y adaptar su forma de trabajar para generar un impacto real.
• Desarrollar la cultura de retroalimentación orientada a la mejora continua.
• Las trayectorias profesionales reflejan el nuevo modelo operativo. Las personas tienen sus funciones y responsabilidades definidas de forma clara y coherente en toda la organización. 

Escalón 3: Inversiones en tecnología

Después de la experimentación inicial con la excelencia en la entrega, muchos equipos se dan cuenta de que necesitan tecnología y herramientas efectivas para pasar al siguiente nivel o corren el riesgo de estancarse. Las inversiones que los equipos pueden realizar incluyen las siguientes:

• Aproveche la Integración Continua y la Entrega Continua (CI/CD) y las pruebas automatizadas. Si bien las pruebas automatizadas reducen el tiempo necesario para preparar el código para la producción, la CI garantiza que el software esté funcionando continuamente en caso de que se produzca alguna falla en la compilación. 
• Pase a una arquitectura modular y aproveche los microservicios. La arquitectura modular moderna facilita implementaciones más sencillas, mejora la escalabilidad y permite a los equipos reutilizar fácilmente funciones creadas por otros equipos. 
• Automatizar las actividades de operaciones de TI. Los líderes digitales suelen automatizar más del 80 por ciento de las actividades de operaciones de TI. 
• Definir conjuntamente procesos para interactuar y coordinar dentro y entre equipos. La expansión de la autonomía del equipo que vimos en el segundo paso permite a los equipos trabajar juntos de manera más fluida y lograr objetivos a los que aspiran.
• Coloque a los clientes en primer lugar e interactúe con ellos con regularidad. A medida que la centralidad en el cliente se generaliza en toda la organización, los equipos pueden evitar errores innecesarios y desmantelar la burocracia organizacional. 

Escalón 4: Claves de mentalidad y cambios estructurales

El segundo y tercer escalón de la escalera pueden llevar tiempo. Si, durante este lapso, el liderazgo pierde el compromiso o la fe en la Metodología Agile, puede haber regresiones a pesar de las inversiones. Con las siguientes mentalidades y estructuras implementadas, las organizaciones pueden alcanzar la cima de la escalera:

• Pequeños equipos sincrónicos, dedicados a alcanzar un propósito común.
• Los equipos tienen plena confianza en el liderazgo, la autonomía y la libertad para impulsar el rendimiento y los resultados de un extremo a otro.
• Comunicación y colaboración fluidas entre equipos. Los líderes fomentan el acceso y la colaboración entre equipos para eliminar los silos.
• Objetivos operativos claros y debates periódicos sobre el rendimiento. Las métricas se utilizan con un espíritu de superación personal y no hay temor a represalias o «conversión de datos en armas». 
• Establecer una visión clara. ¿Qué se intenta lograr, por qué y para quién?
• Transición a un modelo de financiación ágil. Los presupuestos se asignan a objetivos comerciales (por ejemplo, mejorar la satisfacción del cliente) frente a proyectos. 

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Todos los beneficios de la Metodología Agile finalmente se materializan cuando las empresas pueden capturar valor más rápidamente y pueden responder con mayor agilidad a las necesidades cambiantes de sus clientes. 

Las organizaciones que han subido con éxito la escalera hacia la excelencia digital están bien posicionadas para lograr resultados de desempeño óptimos. 

Fuente: McKinsey