Quizás a más de uno de nosotros nos ha pasado que aparentemente contratamos a la persona perfecta para el puesto. Tiene los conocimientos técnicos, referencias, psicométricos y experiencia que buscábamos; pero al poco tiempo nos damos cuenta de que el candidato no era el adecuado.

Esto hace que nos preguntemos ¿qué tan eficaces son los filtros que utilizamos o si son los más adecuados? ¿cómo sabemos que una persona cumple con los conocimientos técnicos, pero sobre todo con las competencias esenciales de la posición? La importancia del Study Case como herramienta.

Definiendo la base del perfil de puesto

El primer paso, y probablemente el más difícil, es definir las competencias y conocimientos esenciales del puesto. Aquellas características y atributos que son la directriz y base de nuestro perfil de la vacante.

Generalmente, las organizaciones ya tienen definidos sus perfiles de puesto; sin embargo, siempre nos queda una duda: ¿qué diferencia existe entre una competencia y un conocimiento? Podemos sintetizarlo en que un conocimiento es el saber “hacer” y la competencia es ir un poco más allá, es el saber “ser”.

Por ejemplo: Un analista de datos puede tener el conocimiento de crear tablas dinámicas; sin embargo, no todos poseen la competencia de interpretar estos datos, hacer un análisis y realizar sugerencias sobre los resultados.

Existe una vasta definición de las competencias, cada autor las define y clasifica de distintas formas. Independientemente de los nombres de estas competencias, lo más importante es elegir aquellas que se adecuen a nuestra organización y puestos. Recordando que no necesariamente van a aplicar a todos las áreas o posiciones, evitemos el error de querer que todos nuestros puestos deban tener la competencia de “liderazgo” o de “proactividad”.

Competencias y conocimientos deseables

Un segundo paso será definir aquellas competencias y conocimientos que son “deseables” en la posición, aquello que no es indispensable pero que le daría un plus a nuestro candidato.

Ya que tenemos identificados nuestros conocimientos técnicos y competencias, ahora sí vamos a definir cómo lo vamos a evaluar. Podemos identificar tres herramientas principales que la mayoría de las organizaciones utiliza:

1. Exámenes psicométricos: Nos ayudan a medir capacidad de análisis, concentración, personalidad, aprendizaje y honestidad.

2. Entrevista presencial: Fundamental para la evaluación del candidato. Se evalúan cuestiones de actitud, conocimientos técnicos y algunas competencias.

3. Exámenes técnicos: Evalúa conocimientos técnicos.

Sin embargo, para mejorar nuestro proceso e identificación de nuestro candidato ideal, sobre todo en un área tan competida como lo es el mundo de las TIC, podemos aplicar otras dos herramientas, una de ellas es fácil de implementar y nos arrojará información invaluable sobre el candidato.

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Study Case como herramienta

Study Case es la herramienta indispensable en la evaluación de las competencias. En muchos casos nos da miedo implementarla porque pensamos que solo los expertos sabrían usarla, pero cada uno de nosotros nos volvemos expertos cuando conocemos a fondo el perfil, las actividades críticas y lo esencial de la posición que buscamos, así como las necesidades de la organización. Es cuestión de destinarle el tiempo y los recursos necesarios para definir nuestra herramienta y lo que deseamos obtener de ella.

Podemos clasificar los Study Case en :

• Prueba práctica o ejercicio: Generalmente se aplica en posiciones de desarrollo de software o diseño. Puede ser la creación de un código o página que realice ciertas funciones y además que responda a una necesidad planteada. De esta forma, no solamente evaluamos el hacer, sino el saber ser.

• Escenario: Se plantea una situación específica en la cual el candidato deberá de decidir y dar solución a un problema o pregunta. Por ejemplo: Se puede pedir a un candidato del área de recursos humanos que revise el perfil de puesto de una posición y a tres posibles candidatos, sus evaluaciones y pruebas psicométricas, de tal forma que elija el mejor perfil y explique la decisión que tomó. Así evaluamos tanto sus conocimientos técnicos, su capacidad de análisis y la toma de decisiones en base a un escenario.

• Simulación: Se plantea un escenario mucho más elaborado que requiere que el candidato realice varias actividades y tome una decisión. La diferencia con el escenario básico está en que prácticamente realizará las actividades como si ya estuviera contratado. Por ejemplo, en el caso de los Analistas de Service Desk, ponerlos a contestar llamadas con cierto grado de dificultad para ver cómo reaccionan, como atienden la llamada, la forma en que se dirigen al cliente y su capacidad para resolver problemas y tomar decisiones.

• Un día dentro de la empresa: Se cita al candidato para que pase todo un día dentro de la empresa, se relacione con los miembros del equipo y resuelva algunas tareas simples. Además de las competencias y conocimientos técnicos podremos ver como se desenvuelve y se relaciona con los demás, sobre todo cuando buscamos a una persona que complemente a un equipo de alto rendimiento o proyecto importante.

• Assessment: Es la manera más completa para evaluar a un candidato y se utiliza principalmente para posiciones gerenciales o estratégicas de una organización. Es llevar a un siguiente nivel el Study Case, existen empresas especializadas o assessment centers que realizan estas evaluaciones. Mediante esta herramienta no solo sabremos los conocimientos, competencias y aptitudes con los que cuenta el candidato, sino que también nos entregan un informe detallado de lo que se evaluó, la comparación de sus resultados con el deseado y el programa de capacitación para obtener el perfil deseado.

Como podemos ver, el reclutamiento no es una ciencia exacta, pero disponemos de herramientas e instrumentos que pueden ayudarnos a disminuir ese posible “error humano”. El Study Case puede llegar a ser nuestro mejor aliado si lo aplicamos y lo vamos perfeccionando con la práctica junto al proceso de mejora continua.

Finalmente, recordemos que siempre es mejor “encontrar el talento para después entrenar la habilidad”.